Interjú Kristóf Györgyivel, a Hammel & Hochreiter ügyvezető igazgatójával

Hogyan formálja ugyanaz a vezetői attitűd a multik világát és a magyar KKV-k mindennapjait? Mitől működik másként egy családi vállalkozás, mint egy FMCG óriás vagy egy telekommunikációs szereplő – és mégis milyen alapelvek kötik össze őket? Évente visszatérő Business Idol rovatunkban idén hét inspiráló vezető történetén keresztül keressük a választ. 

Nők és férfiak, köztük egy házaspár mesélnek sikerekről és kihívásokról, szakmai fordulópontokról és személyes tanulságokról, miközben izgalmas kulisszatitkokat is megosztanak arról, hogyan működnek valójában a vállalataik.

Milyen út vezetett a jelenlegi pozíciódig?

Gyerekkoromtól kezdve az hajtott, hogy világot lássak, megértsem a különböző embereket, kultúrákat és működési mintákat. Azt éreztem, hogy az utazás nem egyszerűen élmény, hanem egyfajta mesterség: megfigyelni, kérdezni, összekötni a pontokat, érteni a rendszereket. Ez a kíváncsiság vitt a külkereskedelem felé, így kerültem a Chemolimpexhez a ’80-as évek végén, majd később több iparágba és vállalati kultúrába.

Aztán rájöttem: amit igazán szeretek, az nem egy pozícióhoz vagy iparághoz kötődik, hanem a problémamegoldás, a stratégiai gondolkodás, a helyzetek gyors megértése és emberek, rendszerek, folyamatok összehangolása. Ez a fajta „zsenialitás az összefüggésekben” lett az iránytűm.

Amikor anyává váltam, még világosabb lett: olyan munkára van szükségem, amelyben a gondolkodásom értéke akkor is megmarad, ha a munkát rugalmasabban kell szerveznem. Ez vezetett el a szolgáltatás-értékesítéshez, majd az interim menedzsmenthez. Itt találtam meg azt, ahol a tapasztalat, a stratégiai látásmód és a vezetői működés iránti szenvedély találkozik.

Mit takar az interim menedzsment?

Az elmúlt két évtizedben sikerült meghonosítanunk Magyarországon ezt a vezetői megoldást. Röviden: crisis, change & gap management szolgáltatással foglalkozunk, vagyis olyan helyzetekkel, amikor gyors, pontos és tapasztalt vezetőre van szükség.

Sokan azt gondolják, hogy az interim csak „átmeneti vezető”. Valójában: nagyon komplex B2B üzleti szolgáltatás, különböző iparágakban, eltérő működésű vállalatoknál különböző funkcionális területeken kell gyors analízist végezni, majd azonnal eredményt elérni. Ezért is mondjuk, hogy az igazàn kivételesen jó interim menedzser ritka – a jelentkezők körülbelül 1%-a alkalmas a stratégiai tanácsadási, az operatív vezetői, a válságmenedzseri feladatokra egyidőben. Nemcsak szakmailag és vezetőként kell magas színvonalon teljesíteni, de mentálisan, anyagilag és lokáció szempontjából is rugalmasnak kell lenni. 

Kik azok, akiket meg tudtok mozgatni?

A felsővezetők egy része elérkezik egy ponthoz, ahol már másra vágyik: új kihívásra, más környezetre, több szabadságra, nagyobb önállóságra, kevesebb céges politizálásra, számukra tökéletes a háromszög modellünk. A központi szervezetünk sales/marketing tevékenységet végez, az interimek pedig a terepen a szakmai munkát. 

A világ kiszámíthatatlan, a vezetők gyakran váltanak, és ők sincsenek biztonságban a leépítések idején.

Mi közösséget építünk, programokat szervezünk, platformot biztosítunk. Nem pozíciókra „tároljuk” az embereket, hanem tudatosan fejlesztjük a hálózatot, hogy készen álljanak a projektekre.

Mit gondolsz a női vezetők szerepéről, különösen az interim menedzsmentben?

A vezetés minősége nem genderkérdés. De tény: a női vezetők egyszerre több szerepben teljesítenek, miközben időt kell találniuk önmagukra is. Ebben sokat segít az interim világ: a projektalapú működés, a két projekt közti szünetek és az, hogy a fókusz nem a státuszon, hanem a tényleges teljesítményen van.

A legnagyobb váltás mindkét nem számára az, hogy meg kell tanulniuk értékként kezelni a szüneteket – tanulásra, feltöltődésre, új kapcsolatokra. És azt is, hogy hatékonyan alkalmazzák a “make or buy”modellt, mert egy vezető attól nem lesz hatékony, hogy mindent ő csinál.

Hogyan látod a mai vezetői kultúrát Magyarországon?

Kész vezetőket keresnek, nincs idő, igény, erőforrás képezni, beilleszteni, így a menedzsment sok helyen heterogén, tagjai nem beszélnek közös nyelvet. Ez rengeteg konfliktust szül, és hosszú távon fluktuációt.

Pedig a diverzitás nagy érték lenne – ha foglalkoznának a tudatos integrációval, szintre hozással, közös működés építésével. Itt van óriási hiány.

Melyek a legfontosabb elvárások egy interim menedzser felé?

Rugalmasság, adaptivitás, széles iparági tapasztalat, gyors helyzetfelismerés, magas szintű önismeret. Ezért ritka a jó interim 40 év alatt: élettapasztalat, esés-kelés és sok komplex helyzet kell hozzá.

Mit tanácsolnál a karrierváltáson gondolkodó szenior vezetőknek?

Álljanak meg és vizsgálják meg alaposan, mi motiválja őket, miben jók igazán, és milyen életet szeretnének élni. A pálya újraépítése 45 felett nem hogy lehetséges, de egyre gyakoribb – csak tudatosság kell hozzá.

És mit üzensz a pályakezdő önmagadnak?

Próbáljon ki mindent. Egy - két év egy egyetemen vagy egy cégnél nem kudarc – tapasztalat. A tudatosság korábban is segített volna, az önismeret fejlesztést már gimnáziumban kezdeném, de azt, hogy az ember keres, hibázik, kísérletezik: nem lehet megúszni, könyvből ezt nem lehet megtanulni. 

Hogyan látod a Hammel & Hochreiter jövőjét?

Ahogy az elmúlt húsz évben mindig: figyeljük a piacot, és úgy alakítjuk a szolgáltatásokat, amire szükség is van. A világ gyorsan változik, ezért rugalmasnak kell maradni. Ez a működésünk lényege – és eddig mindig bejött.